10.05.2016

ВЛАДИМИР СЛОБОДЯН: Мелочей в кризис не бывает

Продолжая тему создания и развития бизнеса в сфере инженерных изысканий для строительства, мы обратились к Владимиру СЛОБОДЯНУ, генеральному директору и управляющему партнеру АО «Институт экологического проектирования и изысканий» (входит в группу компаний «Аналитический Центр МГУ», основана в 2006 году) компании, которая в настоящий момент является одним из лидеров рынка. Интересно, что все учредители организации и её кадровое ядро представлены выпускниками географического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова, что не помешало организации развиваться и в смежных сферах геологических работ, проектирования зданий и сооружений, геотехнического контроля строительства и эксплуатации особо опасных и технически сложных объектов.

«Географы прекрасно умеют видеть целостную картину по проектированию и функционированию инвестиционного объекта в увязке как с природными условиями, так и с социально-экономической ситуацией. При этом у нас есть и специальные знания по общей и исторической геологии, геохимии, геофизике гидрологии, аналитической химии с курсов, которые читались на географическом факультете. В то же время узко специальные и строго инженерные аспекты, например, инженерной геологии, в организации закрываются выпускниками технических вузов, в частности Российского государственного геологоразведочного университета имени Серго Орджоникидзе», - рассказывает В. Слободян.

 

Ред.: Ваша группа компаний была создана в 2006 году, когда рынок в основном еще принадлежал крупным игрокам отраслевым институтам с именем и репутацией. Как Вы решились выйти на этот рынок и что могли предложить заказчику?

В.С.: Конечно, крупным компаниям принадлежала тогда большая часть рынка, но и небольшие частные изыскательские организации уже появлялись в этом сегменте. Мне удалось поработать около трех лет в нескольких организациях, прежде чем пришло решение создать свой бизнес.

Во-первых, я тогда для себя решил, что многие работы можно делать лучше за меньшие деньги. Во-вторых, сыграло свою роль желание самореализоваться, добиться личного успеха, в том числе, финансового. Ну и конечно же личные амбиции, желание доказать самому себе, что можешь реализовать что-то сам.

Вместе с тем, мы выходили на рынок не просто так. Являясь выпускниками географического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова и имея определенный опыт работы, мы точно знали, что можем предложить заказчику совершенно иное качество услуг в области, например, инженерно-экологических изысканий. В 2006 году даже у крупных компаний не хватало собственных компетенций в этой сфере.

 

Ред.: Вы начинали просто с инженерно-экологических изысканий?

В.С.: Да, эту сферу мы знали лучше всего. Тем более, уже тогда на рынке был избыток геологов и геодезистов, и за эти работы как раз шла конкурентная борьба среди крупных отраслевых институтов, государственных трестов и небольшого числа частных компаний.

В 2007 году нас активно начали приглашать для выполнения узкоспециализированных блоков в рамках экологических изысканий на крупных объектах. Это были, например, Балтийская трубопроводная система, Северо-Европейский газопровод и др. В результате даже наши относительно небольшие блоки работ (в частности, почвенная съемка, геохимическое обследование и т.п.), умноженные на масштаб объекта, позволили сформировать и стартовый капитал, и коллектив из квалифицированных и инициативных сотрудников. А дальше заработало сарафанное радио. Среди заказчиков мы приобрели известность как компания, способная хорошо и оперативно провести экологические изыскания (включая неведомые для многих почвенно-геохимические исследования), разработать картографическую часть технических отчетов по инженерным изысканиям (не только экологическим), а также сдать под ключ целую геоинформационную систему (ГИС), что в глазах представителей компаний «старой» формации ставило нас на одну планку с молодым Стивом Джобсом, собирающим персональный компьютер в гараже.

Сыграло свою роль и то, что, являясь маленькой компанией, мы были готовы максимально оперативно откликаться на любые заказы. Кроме того, небольшая компания способна подстроится под специфические запросы заказчика, связанные с особенностями проектируемого объекта. В разных сферах, от электроэнергетики и топливной промышленности до городского благоустройства, эти запросы разные, а нам удавалось включится в работу как с нефтяными гигантами, так и с небольшими городскими девелоперами. Крупным компаниям это делать тяжелее. Как правило, они традиционно работают в определенной отрасли промышленности. Известны примеры организаций, которые работали, к примеру, только в газовой промышленности или только в нефтяной промышленности, или только для нужд электроэнергетики. Также крупные компании куда сильнее забюрократизированы и мобилизационный период у них занимает значительное время, сопоставимое со сроками выполнения собственно изысканий или проектных работ.

 

Ред.: Сейчас ИЭПИ уже большая компания. Вы теперь стали медлительнее?

В.С.: В общем-то, да. Но если спросить меня, хорошо это или плохо, я отвечу – это жизнь и с этим сталкиваются все. Мобилизация трудовых ресурсов в любой крупной компании происходит намного медленнее. Есть и другие недостатки, не свойственные небольшим организациям. Например, в больших компаниях уже нет возможности реагировать на каждое желание заказчика – те самые специфические запросы, которые позволили нам в своё время подняться. Этого просто не позволяет отлаженный производственный процесс и большой объем заказов.

Хотя мы пытаемся с этим как-то справляться. Ведь клиентоориентированность – наш, наверное, главный козырь в конкурентной борьбе. Как правило, по крупным проектам в компании есть кураторы в ранге заместителя генерального директора или руководителя управления, которые полностью замыкают на себя взаимодействие с конкретным заказчиком. По части объектов работу с представителями заказчиков выстраивает генеральный директор, чтобы подчеркнуть, какое значение компания придаёт данной работе.

Вместе с тем есть и множество проходных работ, которые выполняются в отработанном производственном ритме и не требуют пристального внимания ни администрации, ни ответственных заместителей. Однако, именно такие работы являются основным источником доходов компании. Работа же с адресными заказами скорее позволяет заработать репутацию и имя, а значит – развиваться дальше.

 

Ред.: Какова степень ответственности каждого конкретного исполнителя?

В.С.: На самом деле, очень многое зависит от конкретного специалиста. Не все компетентные специалисты способны к принятию решений. Многие просто не готовы брать на себя ответственность.

В ИЭПИ в целом система выстроена так, что по всем вопросам, не связанным с финансами, ответственный исполнитель может принимать решения самостоятельно без специальных обсуждений. Но не все так умеют. Руководство компании отдаёт себе в этом отчет и не требует того, что специалист сделать не в состоянии и, главное, делать не желает. В ряде случаев такая перегрузка специалистов управленческой ответственностью может привести к срыву работ, и такой негативный опыт у нас, к сожалению, имеется.

Чтобы не допускать подобных провалов, в организации должны быть ясно очерчены сферы ответственности администрации, руководителей подразделений, руководителей полевых групп, непосредственных исполнителей. У нас такая работа в полной мере еще не выстроена, так как компания находится еще в стадии роста и формирования структуры. Поэтому неизбежны накладки, ответственность за которые в любом случае ложится на руководство.

При этом я считаю, что на определенных стадиях роста бизнеса участие администрации компании в решении производственных вопросов является не просто желательным, но необходимым. Ведь директору тоже требуется сохранять свои компетенции в части выполняемых его организацией работ. Чтобы он не был просто подписывающим документы роботом. Да и сотрудникам часто очень важно участие директора. Когда они понимают, что руководитель вникает в их проблемы, и его решение в случае необходимости будет обоснованным, работать им бывает спокойнее.

 

Ред.: Инженер-геологи считают, что комплексными изысканиями могут руководить только инженер-геологи. У Вас же в компании в руководстве только географы. Нет ли сложностей?

В.С.: Действительно, такая точка зрения есть, некоторые ее разделяют. Я очень уважаю те компании, где во главе стоят инженер-геологи, но я не вижу в этом строгой необходимости. У нас в компании есть геологи, но они отвечают строго за свой фронт работ, который связан с отчетной документацией. А что касается организации работ и построения их общей концепции, то географы справляются ничуть не хуже. Географы прекрасно умеют видеть всю целостную картину по проектированию и функционированию инвестиционного объекта в увязке как с природными условиями, так и с социально-экономической ситуацией. При этом у нас есть и специальные знания по общей и исторической геологии, геохимии, геофизике, гидрологии, аналитической химии с курсов, которые читались на географическом факультете. В то же время узко специальные и строго инженерные аспекты, например, инженерной геологии, в организации закрываются выпускниками технических вузов, в частности Российского государственного геологоразведочного университета имени Серго Орджоникидзе.

То есть мы не рассматриваем инженерную геологию как задачу саму в себе. У нас инженерно-геологические изыскания идут в комплексе со всеми остальными изысканиями и, часто, проектированием.

Ред.: Когда и почему пришло решение перейти от чисто экологических изысканий к комплексным работам?

В.С.: Географическое образование наших специалистов позволяло подключать к работе разные блоки, связанные с инженерными изысканиями – инженерно-геодезические, инженерно-геологические и инженерно-гидрометеорологические изыскания. В МГУ на географическом факультете были курсы по геодезии и картографии, по общей и исторической геологии; геохимикам читались спецкурсы по геохимии, геофизике и методам поиска полезных ископаемых. У биогеографов были занятия на биологическом факультете, у геоморфологов и криолитологов – на геологическом. Поэтому географы, на наш взгляд, универсальные выпускники, которых можно задействовать в смежных дисциплинах при небольшом повышении квалификации, что неизбежно при приходе из университетов в производство. Ведь и инженер-геологи, выходя из вуза, еще не являются первоклассными специалистами в своей области. Им также нужен производственный опыт.

Благодаря этой «географической универсальности» первые серьезные заказы по комплексным инженерным изысканиям у нас в компании появились примерно через два года после основания. А это был как раз 2008 – первый кризисный год.

 

Ред.: Как удалось тот кризис пройти?

В.С.: Тогда компания была еще небольшая. Честно говоря, мы тот кризис практически и не заметили. Портфель заказов, который мы наработали, продолжал расти и в 2008-2009 годах благодаря тому, что мы себя уже очень хорошо зарекомендовали.

А в 2010 году мы уже настолько крепко стояли на ногах, что на волне роста заказов после окончания кризиса нам удалось включиться в конкурентную борьбу уже с лидерами в сфере инженерных изысканий. Мы тогда расширили виды деятельности, значительно увеличили штат, нарастили выручку.

Думаю, что пережить кризис мы смогли благодаря тому, что были сгруппированы, мобильны, издержки были сбалансированы, а портфель заказов пополнялся благодаря инвестиционным объектам из совершенно разных отраслей промышленности (от электроэнергетики до ракетно-космической отрасли). Для многих крупных компаний пережить подобное гораздо сложнее. Если у такой организации появляется перерыв в работах, прерывается поток денег, то появляются кассовые разрывы, начинаются проблемы в финансовой сфере. Ведь у крупных фирм очень большие затраты на фонд заработной платы, на аренду, на содержание оборудования и прочие расходы. Кроме того, у большинства из них открыты кредитные линии в банках, которые также надо финансово обслуживать. Так что даже небольшие перебои в финансовых потоках могут привести к неплатежеспособности в целом состоятельной компании и далее – к её ликвидации.

 

Ред.: Какие действия должны предпринять руководители крупной компании, чтобы избежать серьезных последствий кризиса?

В.С.: Во-первых, для руководителя любой компании важно не упустить момент наступления кризиса. Как только появляется ощущение, что впереди будут финансовые сложности, необходимо, прежде всего, перестать брать на себя повышенные обязательства. Во-вторых, нам, например, в кризис позволяет удержаться на плаву поиск новых сфер, в которых еще нет такой жесткой рыночной конкуренции. То есть мы стремимся предлагать на рынке то, что еще никем не предложено.

 

Ред.: Что это, например?

В.С.: Мы, например, разрабатываем новое оборудование для нашей отрасли и смежных отраслей, новое программное обеспечение для обработки данных, программные модули для уже работающих ГИС-платформ и т.п. Мы проводим собственные НИОКР для создания принципиально новых технологий в геологоразведке и экологии с намерением через 3-5 лет выйти с ними на рынок не только российский, но и международный.

 

Ред.: Все-таки, есть ли смысл сейчас молодым предпринимателям создавать свою организацию в сфере инженерных изысканий? Не все ведь могут сразу НИОКРом заниматься.

В.С.: Самый главный вопрос, на который должен себе ответить молодой предприниматель – что сейчас критично необходимо в народном хозяйстве страны. И исходя из этого и из своих компетенций выстраивать свой бизнес. С моей точки зрения, инженерные изыскания на сегодняшний день не являются перспективной сферой для создания нового бизнеса. Здесь уже сложился устоявшийся рынок, и у новых компаний вряд ли будет возможность найти и занять какую-то значимую нишу. Рынок перенасыщен предложением. Более того, в сфере инженерных изысканий сейчас уже крайне сложно предложить что-то новое, что-то такое, что больше никто не может делать.

Строительная сфера в целом сейчас находится в стагнирующей стадии и, на мой взгляд, рынок здесь уже не вернется к прежним масштабам. Поэтому для специалистов нашего профиля – геологов, географов, почвоведов, геодезистов, топографов – перспективная сфера работы связана с геологоразведкой, с природоохранной деятельностью, с ресурсосберегающими технологиями. В этих областях сейчас намного больше перспектив добиться успеха и вырасти в крупную компанию.

 

Ред.: Если кто-то все же решит заняться инженерными изысканиями, этот бизнес лучше делать одному человеку или объединить усилия нескольких учредителей?

В.С.: В нашей компании, например, четверо учредителей. Если же говорить в целом, то все зависит от того, какую стратегическую цель ставит перед собой компания. Если это работа только в инженерных изысканиях, то, возможно, одного учредителя, способного руководить организацией, может быть достаточно, чтобы вести бизнес. Если компания планирует развивать несколько смежных сфер, то наличие партнеров просто необходимо, потому что один человек не в состоянии развивать и контролировать все сферы деятельности.

 

Ред.: Некоторые считают, что если партнеров больше двух, то у них рано или поздно начинаются противоречия. Вы с этим не сталкивались?

В.С.: Думаю, тут все индивидуально. Главное, чтобы партнеры договорились о паритетных началах и тогда каждый будет заинтересован как можно больше сделать для общего бизнеса. Ведь в этом случае и его доля будет больше по валу при паритете в процентах. Конечно, всегда можно начать считать, кто что сделал, кто что принес в компанию. Но этот путь неизбежно ведет к краху, потому что каждый по-разному оценивает собственную роль, кто-то может считать себя ущемленным и т.д. Торг допускать нельзя, или всё развалится. В такой сфере, как инженерные изыскания, только совместная работа может приносить прибыль. Если же начинаются процессы по выдавливанию партнеров, то все на этом только теряют.

 

Ред.: По Вашему опыту, что начинающему предпринимателю нужно делать с материально-техническим обеспечением своего бизнеса?

В.С.: Мы, как и большинство других предпринимателей, начинали с аренды оборудования, хотя какие-то недорогие приборы нам удалось купить сразу. Остальное – по мере появления заказов. Более-менее сложная техника (буровые станки, вездеходы, специализированные геодезические инструменты) и дорогое программное обеспечение у нас стало появляться на третий-четвертый год деятельности. Сложнее всего, как обычно, с первым буровым станком и первым тахеометром.

 

Ред.: В рамках Вашей организации на сколько целесообразно оснащение собственной грунтовой лаборатории?

В.С.: Пока не целесообразно. Грунтовая лаборатория нужна тем компаниям, у которых инженерно-геологические изыскания составляют основу бизнеса. У нас же это является далеко не основным видом деятельности, поэтому мы давно сотрудничаем со специализированной лабораторией АО «МОСТДОРГЕОТРЕСТ» и довольны результатом.

 

Ред.: Поделитесь пожалуйста, опытом, на сколько комфортно работать с независимой грунтовой лабораторией?

В.С.: С АО «МОСТДОРГЕОТРЕСТ» мы работаем, кажется, с 2010 года. Тогда у них еще и лаборатория была не такая большая как сейчас, но они очень активно продвигали свои услуги, предлагая существенные скидки по отношению к СБЦ и были привлекательны, с одной стороны, ценой, а с другой – нам удалось наладить тесный контакт геологов и специалистов грунтоведов, работавших в лаборатории. Надо понимать, что сейчас даже при сотрудничестве с аккредитованными лабораториями иногда возникают трудности в работе с их лаборантами, которые нередко выполняют испытания просто механически, не обращая внимания на то, откуда взят этот грунт, какие у него были условия залегания и пр. Вот тут такого не было. Кроме того, в этой организации с пониманием относятся к отсрочкам платежей, связанных с тем, что у нас есть некоторые проекты, финансирование по которым растягивается на длительный период.

В части испытания не мерзлых грунтов мы считаем их лучшими в Москве.

 

Ред.: Какие советы можно дать молодым предпринимателям, которые недавно вышли на рынок и почти сразу столкнулись с кризисом, стагнацией рынка?

В.С.: Сейчас можно посоветовать следующее: не важно, как компания выглядит в интернете, какой у нее офис, как одеты ее сотрудники. Главное, чтобы компания и ее сотрудники свою часть работ, за которую они отвечают, выполняли безупречно. Сейчас кризис, а значит требования к качеству существенно повышены. И, в конце концов, уважает тебя заказчик не за цвет галстука, а за компетентность в решении поставленных перед тобой задач. Контроль качества работ начинающими предпринимателями очень важен, потому что как зарекомендуешь себя в начале, так дальше и будешь развиваться.

Если на стадии растущего рынка, когда количество заказов растет очень быстро, можно пропускать какие-то работы или делать их проходными, то сейчас ни один проект не является таким. Надо браться за любую работу и делать ее очень тщательно, уделяя максимальное внимание пожеланиям заказчика. Мелочей в кризис не бывает.

 

Ред.: А стоит ли изыскательской компании стремиться выйти и на рынок проектных услуг?

В.С.: Не уверен. Сейчас не просто много проектных компаний, но много свободных специалистов в области проектирования – без определенного места работы. Есть дефицит в узких сегментах, но в целом отрасль перенасыщена.

 

Ред.: Какие тенденции сейчас можно выделить на рынке изысканий?

В.С.: Так как в нашей сфере стало в общем меньше денег (из-за сокращения инвестиций, в целом по экономике), сократилось количество контрактов, происходит концентрация заказов и ресурсов у крупных игроков. Это заметно по изыскательским и проектным работам, которые все больше заказываются у крупных компаний. Крупные компании используют для достижения этих целей свои административные ресурсы. Это неизбежно бьет по микро- и малому бизнесу. Потому что компании, получающие мега-заказы, естественно, не выполняют весь объем сами, а отдают их на субподряд, но прибыль максимально возможным образом концентрируют у себя.

Кроме того, такая «концентрация прибыли» влияет и на качество. За субподрядными работами гораздо меньше следят, а ведь там изыскатели тоже пытаются получить прибыль, но уже за счет снижения качества работ и услуг.

Такое укрупнение бизнеса может привести также к снижению качества услуг в целом в сфере проектирования и инженерных изысканий, что может повлечь постепенное вытеснение отечественных игроков иностранными. Не сразу, конечно. Может быть лет через 10-15.

Поэтому мы считаем, что при регулировании сферы проектирования и инженерных изысканий необходимо создавать механизмы поддержки малых и средних компаний в части их привлечения по прямым контрактам с инвестором без посредников в виде крупных и уважаемых институтов. Так всем будет лучше. И качество сохраним, и иностранцам рынок не отдадим.

Уважаемые читатели! Если у Вас после прочтения какой-либо статьи появилось желание высказаться по затронутой проблеме, Вы можете подготовить свою статью или развернутый комментарий и выслать его на электронный адрес info@geoinfo.ru. Наиболее интересные комментарии будут отбираться редакцией и публиковаться под указанной Вами в письме статьей. Если же Ваш материал превысит по объему 3-4 страницы, то мы с удовольствием опубликуем его как отдельную статью. Обращаем Ваше внимание, что все комментарии и статьи должны сопровождаться данными автора: имя и фамилия, должность и место работы, контактный e-mail.

© ООО «ГеоИнфо» 2016

Яндекс.Метрика

Пользовательское соглашение - оферта