Отправить сообщение, заявку, вопрос

Зарегистрироваться для участия в конференции

Запросить консультацию специалистов по данному техническому решению

Рубрикатор материалов

Сейчас в информационной базе:
рубрик - 72 , авторов - 223 ,
всего информационных продуктов - 1979 , из них
статей журнала - 450 , статей базы знаний - 58 , новостей - 1429 , конференций - 2 ,
блогов - 7 , постов и видео - 23 , технических решений - 9

Copyright © 2016-2018 ГеоИнфо
Все права защищены

Разработка и сопровождение: InfoDesigner.ru
22 апреля 2016 года

САМ СЕБЕ MBA. ЧАСТЬ 1. Об особенностях работы человеческого мозга

Продолжая серию публикаций с выдержками из наиболее интересных и полезных для бизнеса книг, хочется обратить внимание на работу «Сам себе MBA. Самообразование на 100%» современного американского писателя и бизнес-тренера Джоша Кауфмана. Как говорится в аннотации издательства «Манн, Иванов и Фербер», выпустившей данную книгу в России, «многие из нас не имеют диплома MBA. Даже российского. Но это не помешало нам начать заниматься делом, которое увлекает и приносит прибыль. Смеем предположить, что то же самое могут сказать о себе немало наших читателей.

Книга Д. Кауфмана придаст уверенность на этапе старта вашего бизнеса. Она поможет вам заранее предвидеть и обходить различные ямы и ловушки, значительно сократив ваш путь к успеху».

В данной заметке речь пойдет о двух важных принципах работы человеческого мозга. Первый – преклонение перед авторитетами. Представляется, что если бы во взаимоотношениях «изыскатель – заказчик» авторитетом был именно изыскатель, то многое в отрасли бы изменилось. Сейчас же редко какой изыскатель пишет слово «заказчик» с маленькой буквы.

Второй принцип, о котором будет рассказано, - ограничение когнитивного восприятия. Во многом именно это явление может объяснить некоторые решения руководителей компаний, которые смущают или откровенно раздражают окружающих. Джош Кауфман предлагает несколько способов избежать этой распространенной среди топ-менеджеров ошибки.

Ананко Виктор НиколаевичГлавный редактор журнала «ГеоИнфо»

Авторитет

Уважай всех, но не пресмыкайся ни перед кем

Текумсе, вождь индейского племени Илони, живший в XIX веке

 

В 1970-х годах Sanka (популярный бренд кофе) нанял актера Роберта Янга для продвижения кофе без кофеина. Янг был известен публике по популярному телесериалу Marcus Welby, М. D., в котором он играл доктора Маркуса Уэлби.

Хотя сам Янг не был экспертом в области медицинских эффектов кофеина, публика все равно воспринимала его как авторитетного специалиста — и покупала кофе Sanka. Этот подход сработал настолько хорошо, что Sanka использовала образ «доктора Уэлби» для продвижения своего продукта в течение десятилетий.

Людям свойственно соглашаться с авторитетом. Так происходит уже в детстве: мы попросту не смогли бы выжить, если бы не относились к своим родителям с должным почтением. По мере взросления мы приучаемся уважать и других людей: учителей, полицейских, чиновников. Когда авторитетное лицо просит нас что-то сделать, мы, скорее всего, выполним его просьбу (несмотря на то, что само действие может казаться нам бессмысленным или неприемлемым).

Люди склонны соглашаться с авторитетом, даже если в душе не одобряют его рекомендаций. Так, известный американский «специалист в области социальной психологии Стэнли Милгрэм доказал, что большинство будет следовать мнению авторитета даже в случаях, если это мнение неправильно с моральной точки зрения.

Милгрэм провел следующий эксперимент. В одной комнате оказывались участник теста, «ученый» и «испытуемый», которые на самом деле были актерами. Участнику эксперимента сообщалось, что проводится тестирование эффекта «наказание за обучение».

«Обучавшегося» отводили в соседнюю комнату, привязывали к креслу и присоединяли к нему электроды. Участнику теста отводилась роль «учителя»: он должен был задавать ученику вопросы. Если тот отвечал неправильно, «учитель» нажимал на кнопку, и «ученик» получал удар электрическим током. На самом деле никакого тока не было, однако актер кричал, плакал и умолял прекратить пытку. Каждые несколько минут «ученый» приказывал учителю повысить уровень электрического напряжения. Суть эксперимента состояла в том, чтобы понять, насколько долго участники эксперимента будут следовать приказам ученых, прежде чем откажутся от дальнейшего участия.

Результаты оказались крайне удручающими: 80% участников не обращали внимания на мольбы ученика и повышали уровень напряжения, причем 65% повысили напряжение до уровня 450 вольт (на приборной панели было четко указано, что этот уровень приводит к смерти человека). В ходе всего эксперимента участники испытывали большой дискомфорт и неуверенность в правильности своих действий, однако ученые приказывали им продолжать — и они подчинялись.

Образ авторитета обладает уникальной силой и убедительностью. По наущению авторитета люди способны совершать поступки, которые в иных случаях считают предосудительными или неуместными. Именно эта особенность лежит в основе множества скандалов с участием знаменитых и влиятельных людей.

Если вы выступаете в роли авторитета, ваша позиция окажет сильное влияние на то, как с вами взаимодействуют другие люди. Вы можете высказывать лишь свое мнение, однако подчиненные будут интерпретировать его как истину или приказ. В результате они начнут фильтровать передаваемую вам информацию: будут говорить то, что вам приятно слышать, а не то, что вам необходимо знать. Такая фильтрация часто приводит к тому, что авторитеты оказываются «внутри пузыря»: комбинация авторитета и предвзятости подтверждения не позволяет им получить информацию, противоречащую их точке зрения. Как правило, авторитету сложно выбраться из этого тупика, так как он боится утратить чрезмерное самоуважение.

Высокая репутация в определенных областях способна усилить преимущества авторитета. Уважая ваши знания и опыт, люди с большей охотой станут делать то, что вы предлагаете. Иными словами, демонстрация своего опыта и укрепление репутации могут сыграть вам на руку: они повышают степень вашего влияния. Если вы будете сознательно работать над созданием авторитета в своей области, ваше предложение станут принимать с большей охотой.»

 

Ограничение когнитивного восприятия

Смерть одного человека — трагедия, смерть миллионов — статистика

Курт Тухолъски, немецкий сатирик

 

Если вы когда-нибудь попадете на Таймс-сквер в пик туристического сезона, то быстро поймете, что для большинства людей, которые идут вам навстречу, вы не человек. Вы объект, препятствие, стоящее между тем местом, где они находятся сейчас, и местом, куда они хотят пройти. В результате они задавят вас без сожаления.

Неважно, насколько человек умен и образован. Существует ограниченное количество информации, которую разум способен обработать, сохранить и на которую может отреагировать. Вся остальная информация может храниться в абстрактных понятиях, но она обрабатывается по-другому, совсем не так, как информация, связанная с личным опытом или проблемами этого человека.

«Число Данбара» — это максимальное количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать одновременно. По мнению британского антрополога Робина Данбара, это около 150 человек. С превышением этого числа мы начинаем относиться к людям как к объектам, и такие группы со временем распадаются на более мелкие.

Если вы когда-либо задавались вопросом «почему я не пишу письма своим одноклассникам из начальной школы?» — ответом будет «число Данбара». Вы слишком заняты, поддерживая связи с людьми, находящимися в вашем непосредственном социальном окружении.

Существует расхождение во мнениях относительно того, сколько у человека должно быть связей, чтобы вступило в силу ограничение когнитивного восприятия (например, медиана Бернарда — Килворта равна 231), но вряд ли такое ограничение вообще существует. Когда где-то случается катастрофа, которая уносит миллионы жизней, мы чувствуем сожаление и грусть, но мы не чувствуем их в миллион раз больше, как если бы в этой катастрофе погиб близкий нам человек и родственник. Чем более удаленной является связь, тем меньше влияния она оказывает на нас.

Туристы на Таймс-сквер не злые — они просто ошеломлены. Каждый день эту площадь в Нью-Йорке пересекает свыше 364 тысяч человек, и их мозги просто не способны обрабатывать такой большой объем информации. В принципе эти люди понимают, что вы человек, но на них действует так много внешних раздражителей, что им трудно относиться к вам так, как вы того заслуживаете. Мозг, переполненный впечатлениями, старается упростить окружающий мир.

То же самое происходит с руководителями крупных компаний. Они в принципе понимают, что несут ответственность за сотни тысяч служащих и миллионы долларов акционеров, но независимо от того, насколько они умны, их мозги просто не способны обработать весь объем получаемой информации. В результате они могут сделать кому-то больно, даже не понимая этого. Президент крупной корпорации не станет особо переживать, если тысячи рядовых сотрудников будут уволены: в конце концов, он даже не знает их в лицо.

Каждый раз, когда какой-нибудь руководитель принимает глупое решение — выбросить токсичные вещества в реку, вода из которой поступает в жилые дома, или сократить тысячи рабочих мест, раздав при этом другим руководителям премии в миллионы долларов, — это происходит не потому, что он такой злой и плохой. Как бы ужасно это ни звучало, он, скорее всего, просто не подумал о последствиях. Ему приходится иметь дело со слишком большой нагрузкой, мозг не справляется и принимает решение абстрактно, а не интуитивно.

Чтобы обойти это ограничение, необходимо персонализировать проблему. Поскольку наш мозг не развивается, мы не можем напрямую расширить объемы информации, с которой он сможет справиться. В этой ситуации лучше всего представить, что принятое решение непосредственно влияет на близкого человека.

Решения руководителя были бы совершенно другими, если бы он представил, что эту воду будет пить его мать или что под сокращение попадет его сын. Вместо того чтобы рассматривать проблему абстрактно, персонализируйте ее — и вы сможете более четко представить все возможные последствия, а это, в свою очередь, позволит принимать верные решения.

В книге Green to Gold («Экологическая политика как источник развития бизнеса») Дэниел Эсти и Эндрю Уинстон описывают несколько способов персонализации важных решений, самыми эффективными из которых являются «правило газеты» и «правило внука». В первом случае необходимо представить, что будет, если ваше решение напечатают в национальной газете и о нем прочтут ваши родители и/или другие дорогие вам люди. Что они подумают? Если вы представите, как повлияет ваша инициатива на близких вам людей, то сможете более точно оценить воздействие краткосрочных решений.

«Правило внука» помогает в случае с долгосрочными последствиями. Представьте, что через тридцать или сорок лет ваш внук столкнется с результатами вашего решения. Что он сделает: похвалит вас за мудрость или отругает за глупость?

При персонализации результатов своих решений и действий вам, возможно, удастся избежать столкновения с ограничением когнитивного восприятия.

 

Отрывок из книги опубликован с разрешения издательства «Манн, Иванов и Вербер»

http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/mif/personal-mba