НИКИТА КОЧЕВ: Текучка кадров почти всегда связана с плохо налаженной работой HR

Ред.: Как отбираются новые сотрудники геологи в компанию Геолоджикс?

Н.К.: Для большинства компаний это является одной из наиболее сложных проблем. От сотрудников зависит успех всей компании, ошибаться в этом вопросе крайне нежелательно. Мы сами долго методом проб и ошибок вырабатывали свою стратегию поиска и найма специалистов.

В начале нашей деятельности мы пользовались для поиска людей популярными рекрутинговыми онлайн-ресурсами. Если человек нам нравился, мы его нанимали и наблюдали за результатами его работы. Испытательный срок в нашей компании обычно не превышает одного месяца. Этого времени как правило хватает, чтобы разобраться, что из себя представляет человек и на что он способен.

Теперь у нас совсем другой подход, который позволяет более эффективно подходить к кадровому вопросу. Мы стали плотно сотрудничать с кафедрой инженерной геологии МГУ, с кафедрой инженерной геологии и кафедрой экологии и природопользования РГГРУ и приглашаем оттуда ребят на практику с третьего или четвертого курса, пристально наблюдая за процессом их обучения. Мы рады, что в последнее время на кафедре инженерной геологии МГУ стали показывать ребятам, как работают установки статического зондирования, подробнее знакомят с полевыми методами исследования грунтов. Прекрасную подготовку осуществляет и РГГРУ. В Geologix Group практически весь отдел инженерно-экологических изысканий состоит из специалистов, закончивших кафедру экологии и природопользования РГГРУ.

Ред.: А студенческая практика не является своеобразной формой отбора сотрудников?

Н.К.: Конечно, практика является в какой-то степени отбором, но лишь отчасти. Дело в том, что выпускники, выбирая место работы, изучают рынок вакансий, смотрят предлагаемые зарплаты и начинают необоснованно рассчитывать на зарплату специалиста с 20-летним опытом работы. При этом у них не хватает практики, компания вынуждена вкладывать в их обучение.

Именно поэтому мы и наблюдаем за ребятами с 3-4 курсов обучения, некоторые из которых проходили практику у нас, и выбираем тех специалистов, в желании профессионально развиваться которых мы уверены. Приятно, что иногда нам даже приходится проводить некоторый конкурс на вакантные места среди претендентов.

Ред.: Часто приходится слышать, что геологов в компаниях нередко учат не работать как следует, а «дырки» бурить. Приходилось ли сталкиваться с такой проблемой?

Н.К.:  У нас были в компании такие сотрудники. Однако, как только выяснилось, чем они занимаются, мы с ними попрощались. Причем предупредили всех своих знакомых о том, что с этими людьми нельзя иметь никаких дел. Отрасль узка, и все друг друга знают, поэтому мы считаем правильным предупреждать наших партнеров. Ведь репутация каждой компании зависит от ее сотрудников.

У себя мы тщательно следим за тем, чтобы все работы выполнялись в полном объеме. Любая фальсификация вылезает на стадии экспертизы или, что еще хуже, на этапе строительства.  В Geologix Group мы ввели систему менеджмента качества, которая просто не позволяет делать такие вещи. Контроль ведется на каждом этапе работ и дает отличные результаты.

Ред.: Как убедиться в том, что сотрудники в поле действительно работают, а не рисуют данные?

Н.К.: По каждому проекту у нас есть свой координатор, который отслеживает сроки выполнения, стадии выполнения работ, контролирует работу инженер-геологов в поле и в лаборатории. Если где-то по каким-то причинам, например, начинает перевыполняться план или происходит еще какая-то нестандартная ситуация, к делу подключается технадзор нашей компании, который разбирается и проверяет, чтобы не было никаких фальсификаций. Кроме того, каждый инженер-геолог в поле обязан сфотографировать весь керн по метражу и отчитаться своему руководителю.

Бывали случаи, когда нанятые нами субподрядные буровые компании пытались «договориться» с нашими геологами, но сотрудники Geologix Group получают достаточно высокую финансовую компенсацию и интересную работу на лучших объектах страны, им не хочется потерять свое место. Поэтому такие случаи не проходили.

В ближайшее время мы планируем поставить на каждую буровую установку он-лайн видеокамеру, чтобы снимать весь процесс. Но пока с этим есть ряд трудностей, которые не решены: во-первых, в удаленных районах не всегда есть связь и интернет. Во-вторых, выходит очень большой трафик при достаточно низком качестве изображения. Возможным решением видится не видеосъемка, а фотографирование с интервалом в несколько минут. Сейчас как раз продумываем подходящее для нас решение.

Ред.: Возвращаясь к поиску кадров. Есть компании, которые предпочитают переманивать хороших сотрудников у конкурентов. Другие более щепетильны и никогда не берут на работу человека, который еще где-то числится. Как обстоят с этим дела в Геолоджикс?

Н.К.: Мы как раз относимся к щепетильным компаниям – никогда ни у кого не переманивали сотрудников, хотя у нас – много раз.

У нас есть негласное соглашение со многими изыскательскими компаниями: если кто-то из их сотрудников хочет уйти и устроиться к нам, я всегда звоню и выясняю причины, согласовываю этот переход. Так же обсуждают и со мной, если кто-то уходит из Геолоджикс. Это очень удобно. Кроме того, снижается вероятность взять проблемного человека.

Вообще, очень часто проблемы с текучкой кадров связаны с отсутствием HR отдела в других организациях.

Ред.: Как работает отдел HR в Геолоджикс?

Н.К.: У нас есть руководитель отдела HR, который разрабатывает все методики отбора кандидатов, отслеживает настроения в коллективе, проблемы сотрудников. Вместе с ним трудится еще несколько рекрутеров.

Вообще мы постоянно мониторим рынок: отслеживаем текущий уровень зарплат у специалистов, потребности конкурентов в сотрудниках и пр. Отставать от рынка нельзя, мы должны предоставлять нашим работникам одни из лучших условий.

Большое внимание мы уделяем помощи сотрудникам – начиная от психологической и заканчивая материальной. Стараемся не допускать конфликты внутри организации. Разработаны и внедрены системы мотивации сотрудников и системы премирования.

Ред.: С чем связан уход людей в другие организации?

Н.К.: Я уже говорил о проблеме выпускников, которые сходу хотят такие же зарплаты, как у опытных специалистов и стремятся туда, где больше платят. Сейчас вообще на рынке очень серьезная проблема: квалифицированных кадров очень мало, а компаний очень много. Все это приводит к тому, что даже совершенно непрофессиональный геолог может получить высокую должность с высоким окладом. Правда, как правило, они очень быстро проваливаются.

Ред.: Были ли случаи, когда сотрудники после увольнения открывали свои компании?

Н.К.: Да, у нас было четыре таких случая. Это личное дело каждого человека. Если человек хочет развиваться и идти дальше – то почему бы нет? Главное, чтобы он профессионально и честно работал. 

Ред.: Что, на Ваш взгляд, заставляет людей уходить в бизнес?

Н.К.: Дело в том, что многие видят себя в роли предпринимателя, однако мало кто знает все подводные камни, все нюансы этого рынка, которые позволяют находить и получать заказы, работать, получать качественный результат. Это нужно не просто уметь, рынок нужно чувствовать.

Ред.: Очень важный аспект работы HR – мотивация людей. Как это выстроено в Геолоджикс?

Н.К.: На системе мотивации мы обжигались много раз, пока не выработали наиболее эффективную. Испробовали множество способов, которые казались нам действенными. Например, в какой-то момент мы ввели почасовую оплату за переработку. В результате сотрудники расслабились, практически перестали работать в предназначенное для этого время. Как результат – работа стала делаться хуже, а компания понесла значительные и совершенно ненужные издержки на оплату сверхурочных.

На сегодняшний день мы выстраиваем систему мотивации уже не самостоятельно, а при помощи бизнес-тренеров, которые подходят к этому вопросу и с экономической точки зрения, и с точки зрения эффективного менеджмента. В результате мы постепенно переходим на принятую во всем мире систему KPI. Сейчас мы уже провели расчеты для секретариата и бухгалтерии, а в самое ближайшее время постараемся применить эту же схему к проектировщикам, геологам, экологам, геодезистам и лаборатории.

Ред.: А можно ли точно рассчитать выработку, например, для геолога?

Н.К.: Можно. Мы знаем, сколько в среднем камеральный специалист может обработать метров за определенное количество времени. Есть план по объекту. Соответственно, начальник отдела устанавливает срок, за который должна быть качественно выполнена работа. Если возникают проблемы, они внимательно изучаются и вносятся необходимые коррективы. Если же специалист перевыполняет план и при этом его работа качественная, он получает премию.

Ред.: А есть ли в компании опыт нематериальной мотивации?

Н.К.: Есть. Например, у нас есть конкурс «оптимизатор месяца» и «оптимизатор года», где сотрудники предлагают свои решения по оптимизации производственных процессов. Это нередко очень помогает нам в работе.

Отчасти к нематериальной мотивации относится обучение буровых мастеров. На сегодняшний день по этой специальности практически не выпускаются специалисты из вузов, а на рынке труда найти квалифицированного бурового мастера практически невозможно. У нас же в компании работает несколько специалистов с высшим образованием в этой области и большим опытом работы. Они вкладывают много усилий в обучение своих помощников. Также недавно выяснилось, что у нас в компании много людей увлекается футболом. Мы собрали команду и поучаствовали в Чемпионате по футболу среди строительных компаний Москвы.

Ред.: Есть ли в компании вертикальный рост сотрудников? Ведь это также является серьезной мотивацией для многих.

Н.К.: Да, конечно, и такое постоянно происходит. Мы вообще стараемся выращивать кадры. Например, к нам когда-то пришел на работу эколог, сейчас он возглавляет отдел экологии. Его же бывший начальник возглавил весь департамент изысканий.

Я считаю, что кадры нужно растить внутри компании. Потому что когда берешь на работу, например, начальника отдела, даже по рекомендации, никогда не знаешь, что это за человек. Он может, хоть и не специально, разрушить всю отлаженную работу.

Поэтому мы присматриваемся к сотрудникам. Если кто-то заслуживает доверия, мы передаем ему больше управленческих задач, даем большую свободу действий, но при этом еще пристальнее наблюдаем за ним. Если все решения адекватны и целесообразны, мы даем еще больше свободы, затем еще. Из таких сотрудников впоследствии могут получаться руководители проектов, ГИПы, разбирающиеся во всех направлениях инженерных изысканий и проектирования, обладающие комплексным мышлением и способные контролировать все текущие работы по определенному объекту. Таких специалистов практически невозможно найти на рынке труда и образования соответствующего не дает ни один институт.

Ред.: Во многих компаниях серьезной проблемой является курение. Есть какие-то методы ее решения?

Н.К.: Работодатель не имеет права запретить курить своим сотрудникам. Единственное, какие мы принимаем меры – запрещаем уходить на перекур всем отделом, потому что в таких случаях процесс сильно затягивается.

Ред.: Как, на Ваш взгляд, создать в компании коллектив единомышленников?

Н.К.: Создание единого и сплочённого коллектива – это сложный и долгий путь. Не каждый человек в организации, к сожалению, понимает, откуда берутся деньги, не понимает важность каждого члена коллектива для слаженной и эффективной работы всей организации. Такие люди чаще всего приходят просто получать деньги, чем больше, тем лучше. Как правило, у нас в коллективе такие не удерживаются. Мы стараемся работать с теми, кому интересен сам процесс работы в компании, кому комфортно и приятно работать именно с нами и в нашем коллективе. В результате формируется команда людей, которые думают не только о себе, но о всей команде, о результатах работы всей организации.

И я с гордостью могу сказать, что этот коллектив единомышленников есть в Geologix Group, мы – одна команда.

Ред.: Как много сотрудников в Вашей организации заинтересовано в саморазвитии и повышении своего профессионального уровня?

Н.К.: Большинство наших сотрудников рвутся получать новые знания и навыки. Есть ребята, которым интересна не только их специальность, но они также хотели бы получить управленческие навыки. Например, когда мы недавно проводили тренинг для сотрудников по созданию команды, это было в выходные дни и не обязательно для посещения. Тем не менее, пришли все.

Ред.: В современной литературе по HR можно найти совет проводить не менее трех собеседований и, желательно, не приглашать сотрудника на работу сразу, чтобы убедиться, что он действительно хочет работать в компании. Это работает на практике?

Н.К.: Это работает только тогда, когда на рынке избыток специалистов и дефицит рабочих мест. В нашей области, к сожалению, не так. Но тем не менее в нашей HR службе разработана схема приема сотрудников с определенными этапами. Обычно проводится 3 этапа собеседований.

Ред.: Как происходит отбор сотрудников из числа соискателей?

Н.К.: На первом этапе работает исключительно кадровая служба. Они проводят собеседование, предлагают выполнить ряд психологических тестов. Их интересует имеющийся опыт работы, интересы соискателя, его характер и поведение в коллективе. При этом на данном этапе ни о какой оценке профессиональных качеств сотрудника речь не идет, главное – не взять в штат неадекватного человека, который может навредить коллективу и компании. Если на первом этапе все хорошо, второе собеседование проводит уже начальник отдела. Кроме беседы о профессиональных навыках кандидата, соискатель снова проходит ряд тестов, на этот раз связанных непосредственно с профессией. Эти тесты были разработаны нами и касаются, в первую очередь, знаний нормативных документов. Кроме того, соискатель решает несколько практических задач-кейсов, а мы оцениваем адекватность и правильность принятых им решений.

Благодаря такому подходу мы смогли значительно улучить свою работу. Дело в том, что на рынке труда очень много непрофессионалов, хотя у них может быть и большой опыт работы. Есть те, кто работает по 1-2 года в каждой компании. Это либо карьеристы, думающие только о размере зарплаты, либо сотрудники, которые не смогли по каким-то причинам удержаться в коллективе. Это всегда настораживает. У нас были случаи, когда мы брали таких людей, они вроде бы справлялись с поставленными задачами, писали отчеты. А потом в экспертизе начинались проблемы. Мы начинали разбираться и понимали, что человек просто не понимает каких-то элементарных вещей.

Но настораживает то, что все эти люди, которых мы не берем, где-то находят работу. Некоторые из них даже становятся экспертами. Выходом я считаю лицензирование каждого специалиста в отрасли. Все должны сдавать профессиональные экзамены, повышать свою квалификацию и профессиональный уровень. Пока этого не будет, уровень инженерных изысканий будет низким. И все это должно делать государство, например, Министерство строительства. Потому что если доверить это коммерческим структурам, тем же самым СРО, есть риск коррупционных схем. Более того, квалификационный экзамен должен стоить дорого, чтобы человек боялся потерять свою лицензию специалиста, дорожил ей. Я думаю, что это позволит выйти нашей отрасли на новый уровень.

Ред.: Есть ли, на Ваш взгляд, в отрасли курсы повышения квалификации, которые реально способны повысить профессиональный уровень изыскателей?

Н.К.: Мы стараемся обучать сотрудников внутри компании. На сегодняшний день, мне кажется, ни одни курсы не могут дать изыскателю ничего с практической точки зрения. А теория в работе мало помогает. Единственное, мы отправляли наших сотрудников на курсы в Мосгосэкспертизу. Там проводятся специализированное обучение по узким темам. Это довольно дорого стоит, но приносит много пользы. На мой взгляд, очень помогает общение на конференциях. Часто оказывается, что многие коллеги давно знают, как решать ту или иную проблему, которая ставит нас в тупик. И мы не остаемся в стороне и тоже всегда делимся опытом.

Были интересные курсы по штамповым испытаниям, которые проводил Каширский Владимир Иванович. Мы пригласили его к нам в офис и он прочитал полезную и интересную для сотрудников лекцию по полевым методам исследования грунтов. Сотрудники хорошо отзывались и о курсах по лабораторным работам, которые проводит Олег Ростиславович Озмидов.

Ред.: Как искать коучеров, которые могут реально помочь компании?

Н.К.: Это очень большая проблема, с которой, наверное, сталкивались все. Сейчас на рынке развелось огромное количество бизнес-тренеров, которые позиционируют себя как уникальных специалистов и запрашивают огромные деньги. Чаще всего, это обман.

Я и мой партнер сейчас получаем второе высшее образование в Академии народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации (РАНХиГС). Там мы нашли среди преподавателей очень профессионального коучера, который нам помогает в решении многих проблем. И это не очень дорого в рамках компании.

Ред.: На Ваш взгляд, сотрудники должны задерживаться после работы?

Н.К.: Я считаю и категорично в этом настроен, что сотрудники не должны задерживаться после работы или трудиться в выходные дни. Объем работы у каждого должен быть таким, чтобы справляться с ним в рабочее время. Если это не так, то тут уже вопросы к руководителям.